Jérôme de Metz, Director General del Grupo Bénéteau, responde a las preguntas de BoatIndustry sobre la estrategia industrial y de recursos humanos del peso pesado de la industria náutica. Habla de los avances en la reorganización de la cartera de marcas.
Tras el cierre de las fábricas en 2020, ha anunciado inversiones en la planta de Jeanneau en Cholet. ¿Puede decirnos algo más sobre su elección de instalaciones industriales?
Debemos adoptar un enfoque cronológico. Primero tuvimos que adaptar nuestra capacidad de producción de barcos grandes a la crisis económica que siguió a la crisis sanitaria. En ese momento, nuestro único punto de referencia era la última gran crisis de 2008. Hemos optado por prepararnos para lo peor, es decir, lo mismo que en 2008. De las 19 fábricas de barcos, hicimos un plan industrial para determinar cuántas fábricas había que cerrar o dejar de funcionar, al final 2 o 3. Algunos sitios no tenían futuro porque ya no funcionaban al 100%. En Marion, en Estados Unidos, se habría necesitado una gran inversión y el lugar ya estaba en dificultades debido al mercado de monocascos en Norteamérica. En el caso de Seascape, en Eslovenia, que sólo cuenta con 40 empleados, los directivos se hicieron cargo de la mayoría y pasamos a la subcontratación con un estilo de gestión inicial.
Al mismo tiempo, a medida que avanzaba la temporada, vimos una fuerte demanda de embarcaciones pequeñas y un descenso menor del esperado para el resto. El reto actual es tener menos fábricas y más saturadas. Para mejorar la productividad de nuestras fábricas, estamos invirtiendo en Francia y estamos orgullosos de decirlo. Nunca se ha planteado la desinversión en Francia. El año pasado invertimos 14 millones de euros en la ampliación de Saint-Gilles Croix de Vie. Con la modernización del astillero de Cholet (nota del editor: 5 millones de euros de obras de aquí a octubre de 2021 en una fábrica con 290 empleados), pasamos de 1 eje a 3 ejes, con más flexibilidad y un paso de 2 barcos al día a 2,5 barcos al día.
¿Qué pasa con las ubicaciones en relación con la logística y el mercado al que se sirve?
Hay una reorientación en Francia, pero los barcos de menos de 35 pies se siguen construyendo en Polonia. La bolsa de trabajo allí está bastante saturada. No somos los únicos que producen allí, nuestros competidores también lo hacen, y un día Polonia probablemente no será suficiente. Estamos pensando en nuestra huella industrial dentro de 3 o 4 años. Aparte de Cadillac (nota del editor: la última fábrica de Bénéteau en América), estamos lejos del mercado norteamericano. Seguimos siendo competitivos con la producción en Polonia, pero hay una cuestión de logística y razonabilidad ecológica. Estamos comprometidos con el proyecto Neoline (nota del editor: un proyecto de buque de carga a vela apoyado por Bénéteau), pero más allá de eso, no se ha abordado la cuestión de los Estados Unidos. Hay mucho margen de desarrollo en este mercado y es un tema de actualidad en nuestro plan quinquenal, que se ha elaborado de forma escalonada según los 23 segmentos de mercado que hemos identificado.
En Asia hay una evolución, pero no una revolución. No vemos un despegue rápido, aparte de las flotas de catamaranes para el turismo local e internacional en cuanto los aviones vuelven a despegar. También hay aguas interiores, según la conciencia medioambiental de los chinos. El problema de la elección de una ubicación industrial es complejo. Es muy diferente de Estados Unidos, porque hay muchos países con barreras proteccionistas.
Tras la venta de CNB, ¿cómo va el proceso para las otras marcas que querían vender en el plan Let's Go Beyond (Monte Carlo Yachts, Glastron y Scarab)?
Hay discusiones. No tenemos prisa. El negocio es bueno y no tenemos una espada en la espalda. No nos avergüenza tenerlos!
¿Cuál es la situación en términos de contratación, en términos de nuevas contrataciones, programas de trabajo-estudio, pero también la movilidad de los empleados de las plantas cerradas?
Contratamos entre 200 y 500 personas al año. Se producen unas 200 jubilaciones al año. Durante el periodo de Gastinel (nota del editor: el anterior líder del grupo hasta 2019), se crearon entre 200 y 300 nuevos puestos de trabajo, pero el crecimiento no fue suficiente para financiar estas inversiones. Hemos empezado a reclutar de nuevo. Ya no hay trabajo de corta duración. La mayoría de los traslados internos tras el cierre de las plantas de Chalans y L'Herbaudière han sido aceptados. No hace mucho tiempo teníamos 2.000 trabajadores temporales y estamos empezando a contratar de nuevo.
En cuanto a la alternancia, es uno de los grandes orgullos del grupo. Nunca los hemos interrumpido. Es un deber cívico formar a los jóvenes y siempre estamos contentos de contratar a las personas que hemos formado. El índice de retención es alto.
